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管理蜕变,催生世纪百货的第二次腾飞
 

----大型百货连锁型企业内部管理诊断
广州普智经盛企业管理咨询有限公司
引子
  在中国零售业对外开放的过程中,外资百货公司纷纷在华展开了“圈地大战”,随着在上海北京的布局完成,广州零售市场就成了各种零售公司资本和业态抢占的首要目标,也导制了广州零售市场的竞争日趋激烈。其间,外国零售业资本以扩大在中国零售市场的份额为战略目标,以其成熟的业态优势加快进驻步伐。同时,北京华联、上海联华、深圳万佳、台湾好又多和香港百佳等大型零售集团也纷纷抢滩登陆。广州本土零售业陷入了“外资”、“京资”、“沪资”、“深资”、“台资”、“港资”的六面夹击之中。
面对外来资本的强大威胁,广州零售企业加快整合步伐,通过对一批原国有商业企业进行整合,形成“广州百货企业集团有限公司”和“友谊集团有限公司”两大集团和紧随其后的天河城百货、XX公司、王府井百货、摩登百货、新光百货五个大百货公司领衔的“粤派百货”企业目前仍然称霸广州的零售业。
  XX公司是广州历史最悠久的国有老字号大型百货公司之一,其前身由民族企业家蔡氏兄弟于1914年创办的XX公司。1989年重新开业,现已拥有4间门店,营业面积近5万平方米。开业至今,营业总额近150亿元,创造利税近8亿元,会员数量超过20万人。2006年营业额9亿元,现有职工700多人,在广州零售业具有相当强的影响力。
  近几年,随着消费品内需市场的持续发展,各种外资百货纷纷进驻广州,对本土百货企业带来了空前的竞争压力;另一方面,作为广州本土的传统百货企业,体制僵化,经营效率低,差异化小,因而面临剧烈的业态分化、重新定位和经营方式创新的多重难关。同时,作为一个还未完成国有企业改革的老国企,XX公司还面临着沉重的离退休员工负担。
  面对新型零售业态的不断涌现和市场竞争的日趋激烈,XX公司在业内的竞争地位正在不断弱化。与主要竞争对手相比,年销售额的增长远低于其它对手(04到06年的增长率还不到广百集团的三分之一)。如何继续保持和扩大XX公司在同行的领先优势?如何进一步夯实企业可持续发展的基础和实力?已成为摆在XX公司高层领导面前最为急迫的课题。
  当XX公司通过对咨询行业大浪淘沙般的“专业”、 “信誉”的考查与调研,找到了我们并最终选择了我们普智经盛公司,向我们郑重提出这一问题的时候,我们也同样感受到问题的严重性.但“变不可能为可能,帮助客户解决不可能的问题”就是公司的宗旨。因此总经理叶生只说了一句话:客户的问题就是我们的问题!我们还能怎么做?!
  经过对XX的初步了解和与管理层的反复沟通商讨, 我们决定从经营定位、组织管理、业务流程和人力资源四个方面对XX公司进行深入诊断。
项目组立刻开工!
第一部分:真相比表相重要
抓重点就是抓全部
  在组织管理方面,最核心的问题就是如何将公司的目标和主要任务进行合理分工并最终达成公司目标。因此,科学的进行职能划分,根据不同的职能分别赋予不同的职责和权力,进而形成不同的组织机构是组织设计和管理的基本内容。
  在传统管理体制下,把不同的职能集于一身,同一部门或岗位既当裁判又当运动员的情况比较普遍。时至今日,这种现象在国有企业中仍然存在,某些领导也仍然认为这种情况还比较合理。但实际情况是,如果同一部门或岗位承当不同的职能或职责,一方面要求相关责任人具有超强的个人能力,可以处理不同的事情;另一方面还需要相关责任人有分身术,能随时灵活转换身份,而且不同的身份之间绝对不会互相干扰。
  从高层管理的角度看,其实并不需要把所有的管理职能都抓在自己手里,而只需要抓住个别关键的职能就能起到控制的作用。相反,如果想把每个方面都抓住,其实最后什么也抓不住,这也就是擒贼擒王的道理。
  XX公司在组织管控、职能设置和职能效率方面都存在各种不同程度的问题,说到底也就是体制和观念的问题。
组织管控在抓与放之间徘徊
  面对日益严峻的竞争形势,虽然所有国有企业都认识到了传统管理体制和观念的弊端,需要对组织结构进行重新设计。但如何对下属部门或单位进行有效控制,让下属部门或单位既听话效率又高成了一个最关键的问题。具体地说,也就是如何进行分权和放权,进行有效管控的问题。
XX公司的组织管控主要在五个方面存在不同程度的问题。
文化管控方面
  文化管控作为公司(集团)管控的最高形式,主要通过文化理念的宣贯,引导公司全体人员的思想意识,最终使全体员工从思想上与公司保持一致,进而自觉协调规范自己的行动。
  通过内部访谈和问卷调研发现,XX公司在文化管控方面主要存在五个方面的问题。即文化管理职能较弱、文化理念体系不全、文化宣贯力度较小、员工认同感不够,以及员工归属感不够。
品牌管控方面
  品牌是公司最有价值的无形资产,也是公司进行管控最有效的工具。通过调研和分析发现,XX公司的品牌管控主要在五个方面存在不足。即品牌管理职能较弱,品牌定位不够明确,策划推广力度不够,品牌形象不够清晰和品牌知名度不高。
战略管控方面
  战略管控是公司管控最主要的形式,公司总部可以通过战略规划统一分配和调度资源,明确各分公司的发展方向,使公司各部分统一协调发展。
  XX公司现有四家下属门店,如何保证各个门店统一、协调和快速发展是公司总部进行战略管控的首要目的。通过调研发现,公司的战略管控主要存在三个方面的问题,即战略管理部门缺失、关键管理职能缺失和核心管理工作缺失。
人事管控方面
  人事管控是公司总部进行公司管控的一种直接和常用的方式,公司总部主要通过对人事权的综合应用来达到对下属单位进行管控的目的。在人事管控过程中,人力资源工作是人事管控的基础和依托。
  通过调研和分析发现,XX公司在人事管控方面主要存在三个方面的问题,分别是人力资源工作整体上系统性不强、各门店人事管控政策不统一和人力资源工作效果不突出。
业务管控方面
  业务管控即操作管控,指公司总部通过直接参与部分关键业务流程而实现对下属单位的管控。业务管控要求参与关键业务的总部相关部门与下属业务单元之间有明确的职责划分,明确各自的权责配置,做到既有分工又有合作。
  XX公司在业务管控方面,由总部配送中心具体承担业务管控的职能,但从实际情况看,配送中心与门店之间的职责划分不是非常清晰,主要在品牌引进、促销策划和商品配送方面存在不同程度的协调问题。
职责划分暧昧就是无效
  科学的职能设置是整个组织体系良好运行的必要条件。在公司组织体系中,各组织机构的职能要求以战略目标为导向,以核心价值链为依据,以提升运行效率为目的进行配置。在具体进行职能配置时,需要各机构(部门)之间职责划分清晰、权责搭配合理及职能设置完备等基本要求
  就XX公司的组织结构而言,主要包括公司总部和门店,以及实际上兼有总部和门店职能的配送中心三部分。通过调研分析发现,公司在总部、门店及配送中心的职能设置方面都存在不同程度的缺陷。
总部职能方面
公司总部相对下属业务单元而言,其职能应主要集中于对公司的宏观管理方面,如对整个公司的发展进行规划,对下属单位进行指导、监管、协调和服务等,而不应该太多地参与具体业务的操作。
  XX公司的总部在与门店的职能分离过程中,主要存在五个方面的问题,即总部职能转换不太彻底,总部与门店分离不够彻底,少数部门职能关联度较小,以及少数管理职能缺失。
门店职能方面
  门店作为基层经营单位,其主要职能是开展业务操作,作为利润中心在公司价值链上创造价值,实现利润。因此,门店的职能设置应该紧紧依据其根本性质加以进行。
通过内部调研和资料分析发现,XX公司各门店的职能设置主要存在两个方面的问题,即门店工作重心不集中和资源配置不充分。
配送中心职能方面
  业务职能和管理职能分设,部门之间职责划分清晰是组织职能设置的基本原则,也是部门之间有效开展分工合作的必要条件。
配送中心作为设在公司总部的关键业务管控部门,一方面直接承当着为各门店集中引进、采购和配送商品的职能,另一方面,又承当着对各门店的品牌引进等业务进行审批等管理职能,同时还兼有商品促销活动策划的职能。
具体而言,配送中心的职能设置存在两个方面的不足。一方面,配送中心同时承当管理职能和业务职能,存在身份冲突,不利于实际工作的开展;另一方面,配送中心和门店同时开展品牌引进和促销策划活动,但彼此之间的界限并不清晰。
效率低下不足为奇
  效率是指有效产出与相应投入之间的对比关系,在现代激烈的市场竞争中,效率是衡量公司竞争成败的最重要指标。任何一家公司,其拥有的资源总是有限的,那么如何提高有限资源的利用效率就成了公司日常管理的主要目标。
就效率分析而言,一家公司的整体运行效率主要通过决策效率、组织效率、制度效率和流程效率等表现出来。
整体效率方面
整体效率是公司管理各方面效率的综合表现,也是公司日常管理的最终评价指标,一般通过一系列的财务指标表现出来。
通过调研分析发现,XX公司的整体运行效率主要存在两个方面的不足。即总体发展速度偏慢和运行成本相对偏高。
组织效率方面
组织效率是指公司各部门发挥实际作用的效率,一般通过部门之间分工协作的有效程度等加以表现,具体包括职能部门设置和部门职能设置的合理性,以及在实际解决相关问题时所花费的时间和其他相关资源。
通过调研分析发现,XX公司组织运行效率总体上偏低,进一步提升公司人员的素质,更加合理地配置部门和岗位权责是改善组织效率的主要方向。内部问卷调研分析显示,有2%和24%员工认为公司组织运作效率很高和较高;而73%的员工认为公司组织运行效率不高。关于下一步组织结构调整的问卷调研显示,进一步明确部门及岗位的权责配置和提高人员素质是主要的调整方向。
制度效率方面
制度效率是公司整体效率的一个重要组织部分,一般表现为各项管理制度的完备性、被实际执行的深度,以及各项制度执行后对公司所产生的实际效果。
通过调研和分析发现,XX公司的制度效率主要存在两个方面的不足。即管理制度系统性不强和执行力度较弱。
变则通,不变则痛
人是万物的根本,人能创造万物。所以,不论是在什么企业,如果能把人用好了,什么问题都解决了。那么,在现代市场经济条件下的E-learning平台构建和传统计划经济体制下的人事管理又有什么根本不同呢?
其实,在不同经济体制下的E-learning平台构建说不同也就不同,说相同也就相同。不同的是,两种经济体制下的基本规则变了,要求用人的规则也要发生改变;相同的是,不管怎么变,只要抓住管理的根本目的,管理方式也只是大同小异。但最痛苦的是,一方面经济体制变了,基本规则也变了,但E-learning平台构建的方式却不肯变。说到底,人力资源方面存在的最主要问题就是观念转变的问题以及没有进行相对应的管理方式的改变。
你好,我好,大家都不好
在传统的国有企业管理体系下面,平均主义是其主要特色,不过这也是传统社会主义的优势。大家既然都是社会主义的主人,都是同志,就没有必要分的那么清清楚楚,只要过得去就行了。所以,一直以来,大家一团和气,工作表现都差不多,收入也差不多。可是,市场经济讲的是效率,讲的是竞争,要的就是有点差距,没有矛盾就没有动力。你好,我好,最后大家都不好,我们要的是有效率的公平,而不是牺牲效率的公平。不过大家已经习惯了以前的和谐气氛,矛盾和动力对大家来说就是压力,谁都不会喜欢。但是现实是残酷的,丛林法则无处不在,没有竞争就没有发展,对于国家来讲这是样,对于一个企业是这样,对于一个部门来说更是这样。
通过实际调研,XX公司的新酬设计和考核就完全反映了上述问题,访谈过程中,大家反映最多的也是这方面的问题。
谬论也动听
  在转变观念方面的另一个要命的问题就是经验主义。一句话“我们过去就是这样做的,不是一直很好吗?”,这句话甚至还可以找到更加有力的论据,那就是“实践是检验真理的唯一标准”,“事实说明一切”。可是说这些话的人却不肯承认他们所说的只是过去的事实,历史就是历史,只能借鉴,不能照搬。一切事物都是发展变化的,不同的存在有不同的条件,过去和未来虽然有联系,但我们需要的是发现它们的区别。
调研中发现,XX公司的很多现存的东西直接就是很久以前的老套路,离现代市场经济要求的还有相当的距离。
还要政治挂帅吗
  在转变观念方面还有一个问题是领导任命政治挂帅问题。传统的人事任命主要通过考察个人的政治素质,看会不会处理和上级领导的关系,听不听话,会不会协调和周边同事的关系。可是这些东西最终谁都说不清楚究竟是怎么一回事,说白了就是看谁会熟练应用潜规则。不过市场经济是实实在在的,大家都是冲着利益而来,如果你不讲规则,那我也有办法治你。所以市场经济最后都要求大家依法办事,按公平的显规则办事。虽然务虚和务实是一对矛盾,双方都不可缺少,但也绝不能倒置,要分清主次,分清场合。
在XX的干部能力测评中,就发现相当一部分正职领导的创新能力、学习能力、对市场的认知能力等都不如其副职或下属,真不知他们的能力要通过什么方式才能表现出来。如果市场经济主要靠搞关系、搞协调、搞平衡就能搞好,那中国的历史就应该改写了,因为几千年以来,从来就没有人比中国人会搞政治。
稳定压倒一切
  在国有企业的改革过程中,人员分流是最大的政治问题。大家都是社会主义建设者,都是国家和企业的主人,虽然每个人的能力各有不同,但也不能因为现在企业的发展效率不高,就让一部分人马上失去工作和饭碗。如果真让相当一部分人马上下岗,生计问题会让这部分下岗人员难以忍受,但同时更让地方政府感到痛苦,地方政府不得不考虑严重的社会治安问题。
  鉴于以上政治方面的原因,XX公司在改革过程中也显得分外小心。所有员工能用的就留用,不能用的先调岗或降级使用,尽最大努力保住老员工的基本工作。所以XX公司虽然在人事方面进行了大刀阔斧的改革,人力资源结构和规模有了很大的改善,但离现代企业管理所要求的水平还相差甚远。
思路决定出路
  无论做什么事情,都必须先有整体规划,即解决问题的总体目标与要求、步骤等,用管理术语来讲就是要先有战略规划,然后才是战术设置即具体的事情具体如何开展。对企业来说,没有明确科学的发展规划,就没有方向和动力,今天走完第一步,明天就不知道往哪儿走了,即使很小心的再走了两步,也只不过是在原地打转,无法取得很大进展。
就XX公司的E-learning平台构建而言,首先就缺乏公司的整体发展规划,所以人力资源规划也没法做。既然没有人力资源规划,那么公司的人力资源工作当然也只能得过且过,不可能知道究竟该向哪个方向努力,该做到什么程度。在这种情况下,最后的结果也只能是工作虽然都在做,但谈到效果就只能是人人摇头了。
竞争是个好东西
  我们一讲到国有老企业在用人方面的问题,大家可能都会认为就是用人观念的问题,以及由此带来的管理机制的问题.当然,XX就面临这样的问题.
XX目前对外招聘的人员都集中在基层和一线,88.7%的员工认为公司需要引进一些高素质的人才。从内部调研了解的情况来看,目前XX采用内部任命与竞聘方式提拔管理人员,大都还是“新瓶装老酒”.引进人才竞争机制,优化现有人员的素质和结构,以及由此带来“鲶鱼效应”,才能从总体上提高内部的活力。
年龄不该是问题
  中国自古以来就有很多激励人们不断进步,永葆激情的砺志锦言,如“有志不在年高,无志空长百岁”等。确实,一个人如果想成就一番事业,可以随时起步,不必抱怨自己的年龄太大和资源有限,因为每个人的情况各不一样,成就的大小不需要去和别人横向比较,如果自己纵向比较每天都能进步一点点,那自己就是充实的、幸福的,生命就会放光,就会有价值。因此,应该说人年龄越大,越应该珍惜自己的时间,尽量多做更有意义的事情。
  在XX公司的调研中,却似乎发现了相反的情况。员工平均年龄近40周岁,与广百股份相比,XX员工年龄结构总体偏大,相对比较老化。从内部访谈的情况来看, 相当一部分年龄较大的员工接受新事物较慢,创新能力相对较弱,给XX的组织变革带来了一定的阻力。同时还了解到,部分老员工安于现状,进取心不够强。在对中层领导干部的调研中发现,有很大一部分正职领导的学习进取意识远远落后于较年轻的副职或下属人员。如此看来,公司员工,特别是领导层的年龄偏大还真是个问题。
经验是最大的绊脚石
  业务流程,通俗的讲就是办事的程序,先做什么后做什么。在现代企业管理中,为了节约时间和资金成本,同时又能改善工作的质量,需要经常对业务流程进行研究,进而进行改进和优化。而我国的很多企业,特别是国有企业,往往忽视流程问题,总认为实践出真知,以前有效的永远有效。殊不知,自己还在沉迷于老套路的时候,别人已经改进了无数次。
谁是老大
  在市场经济条件下,做任何事情都应该以市场为导向,更进一步说,也就是要以市场的主人——客户为中心,只有客户才是老大。既然客户是老大,那么一切就得听他的,只有全心全意的服务于客户,我们也才能得到自己想要的东西。
在对XX公司的调研过程中发现,公司员工虽然已经知道市场和客户都很重要,也在尽力满足客户的需求。但仍然没有达到足够的高度,总认为自己已经做的不错了。其实,自己做的好与不好根本就不能由自己说了算,一方面要看客户的感受,另一方面要看竞争对手做的怎么样,不过归根结底要看客户的感受。之所以顾客是上帝,那就是说我们存在的全部理由和价值就在于客户是否认可。因此,我们为了满足上帝的需要,不仅要从态度上认识到竭尽全力为客户服务的必要性,还要仔细研究采用什么样的更有效的方式方法才能更好的满足客户的需要。
点与面之间
  普遍联系规律需要每个人在思考问题时必须采用系统性的思维方式进行思考。在现代企业管理中也是这样,管理中的任何一个因素或少数几个因素都无法发挥作用,至少是不能全面地发挥作用。因此,我们在思考解决问题时应该也必须考虑相关的各方面因素,至少应考虑哪些主要的因素进行综合把握。同时,还要认识到不同因素之间的关系是变化的,我们还必须进行动态的考察,才不会犯经验主义错误。
对XX公司的调研发现,公司业务流程的制定并没有完整的体系,没有引入价值链等必要的分析中轴,而是凭借以往的办事经验,把约定俗成的办事方法和一直以来认为重要的方面写进业务流程,以点代面。最后结果是已有的流程只能处理解决人们已经非常熟悉的日常事务,却无法产生新的价值,从而使需要非常讲究的业务流程流于形式,起不到流程应有的作用。
流程也要规划
  流程规划是在公司发展战略和业务战略确定的情况下,以市场为导向,以客户为中心,以价值链为主轴,为建立全面、规范、科学的流程体系而制定的宏观管理文件。只有在科学合理的流程规划下制定的各项业务流程,才能最终真正发挥作用,改善企业的管理和效益。
  实际上,XX公司由于既没有公司发展战略,也没有业务战略,进而也无法制定业务流程规划。所以,公司已有的业务流程无法形成完整规范的体系,只能领导要求和经验来比较随意的制定流程。
第二部分: 客户的问题就是我们的问题
适合的才是最好的
  客户的问题就是我们的问题!当问题逐步清晰起来的时候,叶总这句话也在耳边响过不知是第N次了.有效和效率同样是我们经盛一贯坚持的原则-----适合的才是最好的,所以我们的解决方案很简单:7+4.
组织与流程,管控的真谛:有效与效率
1、倾力打造公司特色品牌文化
  倾力打造公司特色品牌文化具体包括四个步骤,即强化公司品文化建设职能,系统提炼公司核心文化理念,结合历史文化和现代理念定位品牌形象,以及加大品牌文化的宣贯和宣传力度。
2、建立健全战略管控体系
  建立健全战略管控体系具体包括五个方面的内容,即制定系统的公司发展战略,建立职能完善的战略管理部门,加大各门店之间的战略协同,实时维护公司发展战略,以及分解落实公司的战略目标。
3、进一步强化总部的统筹和服务职能
进一步强化总部的统筹和服务职能具体包括三个方面的内容,即强化服务意识,转变职能观念;加强个人学习,提升专业技能;建全考核体系,注重实际效果。
4、建立健全管理制度体系
  建立健全管理制度体系具体包括四个方面的内容,即建立并完成组织管理制度,制定管理制度与流程建设规划,全面清理优化现有各项规章制度与管理流程,以及建立制度执行跟踪、监督、考核机制。
5、建立以客户为导向的最佳运营模式
  结合XX的国企身份和相关的机制制约情况,经盛国际建议XX遵循以下步骤构建
以客户为导向的最佳运营模式:
S1、定义以客户为中心的价值创造法则;
S2、将资本配置与这些法则相结合;
S3、将他们的运营集中于这些法则的核心流程;
S4、通过延展目标和快速学习环节不断提高法则的绩效;
S5、当能力与法则必定要相互适应时,应保持渐进式与革新式变革之间的平衡。
6、对运营的支撑体系进行全面细化和可操作性完善
因应业务流程的总体导向和梳理,对运营的支撑体系进行全面细化和可操作性完善。
7、完善和提升XX信息管理系统
  实现业务流程优化后的固化的关键之一是信息化支持。现代信息技术充分发展,使新
大新有能力为供应商提供库存管理和周转的服务,极大降低了供应商商品分销的成本。
未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理(库存、价格)和数据交换,基于
SCM和VMI的产销联盟,建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效自动的供应商帐期管理及公开结算及账务处理、持续高效的协同促销计划和联合的新品引进计划,甚至联合的品牌发布计划。
人力资源,观念与管理并重
1、E-learning平台构建蜕变的轨迹:从人事事务管理角色到公司战略伙伴
  XX人力资源部还处于人事事务角色,而E-learning平台构建作为公司的战略伙伴角色,应在以下具体方面发挥积极作用:
为公司远景目标和价值观提供咨询;与高层团队共同创造解决方案;把HR各项实践与
战略相联;优化E-learning平台构建流程,确保满足各职能部门的需求;建立HR管理信息系统;观察趋势,推动变革,在变革基础上开发新的人员战略,关于变革的培训交流,沟通新方向与远景目标等。
2、人力资源规划,E-learning平台构建的“战略”
  根据公司未来发展,进一步优化现有人员的素质和结构.由于XX公司目前还未制定公司中长期发展规划,人力资源规划方面建议先做以下两项工作:一是结合XX以往经营及对百货业未来的预测识别公司的关键员工并分析不同能力层级的关键人员的配比,制定招聘、培养和淘汰计划;二是规划并引进一些高素质的经营管理人人才, 为XX注入新鲜血液,以带来鲶鱼效应。
3、完善基于新的业务流程的激励体系
  确定与流程运行相适应的岗位设置(岗位描述)和绩效考核的KPI指标体系,并以此
完善基于新的业务流程的激励体系。考核设计包括以下主要步骤:
以平衡积分卡的四个方面为框架,对公司级绩效考核指标进行分解;
针对关键流程设计关键绩效考核指标;
对照部门职责检验指标体系是否完整.
KPI指标设定遵循SMART原则:
S(specific):即指标必须是具体可理解的,可告诉员工具体要做什么或完成什么。
M(measurable):即指标必须是可度量的,员工知道如何衡量其工作成果。
A(attainable):即指标是可达到的,可实现的。
R(realistic):即指标是现实的,员工知道绩效可证明与观察。
T(time-bound):即指标是有时限的,员工知道应该在什么时间完成。
同时,XX的薪酬管理体系应该因应绩效管理体系的调整,对薪酬的结构及组成部分进行系统的联动优化。
4、培训与发展,员工的发展带动公司的发展
  满足XX当前和未来发展的需要结合公司的人力资源规划,既要考虑当前的培训需求,也要兼顾公司培养未来所需人才而产生的培训需求,从组织、工作和个人三个角度进行深入分析,最终确定公司的培训需求和拟订培训计划,通过建立适合XX的、有针对性的、系统的培训体系,推动培训计划的实施和培训效果的评估与改进。
  横向发展为员工提供了更多的职业发展机会和平台.除了根据员工能力、工作绩效和职位空缺进行纵向晋升之外,XX应给员工提供岗位轮换的横向机会,包括总部与门店之间或门店之间相同岗位进行轮换,让总部的员工了解门店相关岗位的情况,反之亦然。另外出现内部岗位空缺时,可先进行内部招聘,鼓励员工根据个人兴趣爱好、专业特长尝试其他不同岗位的工作,满足员工个人发展的需要,也可为公司培养复合型的经营管理人才。同时XX还可结合个人发展的需要,每年可安排部分员工跨部门轮岗,使员工充分了解其他部门的实际业务运作,有利于加强员工对公司整体业务的了解,从而提高整个公司的内部沟通与整体协作。
后记
  截稿前,我们普智经盛XX项目组也收获了最大的喜悦:XX公司对我们提交的报告非常赞赏,要继续跟我们洽谈下一步的合作.虽然我们已经习惯了“藏在幕后”,但客户的高度满意还是让我们感到由衷的快乐,为客户也为我们自己!
  同样,我们相信:作为一个历经百年沧桑,取得了无数骄人的成绩也经历了几度坎坷而走到今天的XX百货公司,明天一定会更好!

 

 

 

   
     
 
       
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