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构建支持战略变革的文化管理模式
 

——记广东移动客户服务中心变革文化经典案例

普智经盛管理咨询(中国)有限公司  

  面对瞬息万变的市场环境和日益激烈的同业竞争,越来越多的企业意识到,早已经拟定的企业发展战略面临着调整和转型的选择。因此,如何进行有效的变革,保证战略转型目标的实现受到了更多的关注。但是在实际的操作过程中,往往会看到因为变革中出现的问题和矛盾而导致战略转型受到影响甚至失败的例子,究其原因,对变革过程中的企业文化管理不善是一个非常重要的原因。企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时,及时创建一种支持战略变革的企业文化,是变革能否最终获胜的根本因素,否则,企业文化便会成为问题之源。
  企业文化是企业在日常经营管理过程中积累而成的被企业成员所认同并且具有本企业特色的行为规范、价值观念、风俗习惯等的总和,企业文化一经形成就会对企业的经营管理起着非常重要的指引、激励和规范等作用。在一定程度上,除非特殊情况,否则企业文化是比较难以改变的。而在战略调整时期,企业原有的文化体系都可能会面临着调整甚至是推倒重来,所以,如何在企业战略变革时期对企业文化进行科学、到位的管理将会直接影响到战略变革目标的实现。广东移动客户服务中心(下称:客服中心)是由广东省移动集团公司直接管理的新型的客服中心。该中心在向多媒体营销中心转变的过程中,中心总经理刘金利认识到如何在集团公司战略与文化的基础上传承与创新出独特的客服中心文化系统,是客服中心战略变革的决定性因素。在此背景下,经盛管理咨询(中国)有限公司协助客服中心进行了中心文化体系的创新,创造了文化管理帮助战略转型成功的经典案例。
案例背景:
  中国的通信行业一直都在保持着快速发展的势头,2006 年1-6 月份,通信业务收入3455.7 亿元,比2005年同期增长10.7%,其中通信业务总量的增长率约为通信业务收入增长率的2.29 倍。
  但是,我们应该看到的是通讯行业的竞争越来越激烈,特别是入世后的市场开放将会把现在的企业放到全球市场参与竞争。同时就单个企业来比较,我国部分基础电信运营商虽然已经进入全球500强企业的行列,但是与世界一流电信企业相比,在经济绩效、服务水平和创新能力等方面仍然存在较大差距。比如,在全员劳动生产率方面,仅为优秀企业的1/3甚至是1/4;在员工服务能力方面,与先进企业也存在2~4倍的差距;在盈利水平方面,与优秀企业相比,我国基础电信运营商的投资收益水平都较低;在业务拓展方面,海外业务收入比重过低,与跨国电信运营商相差甚远;在业务创新能力和研发投入方面整体水平都偏低。
在此背景下,广东省移动通信有限责任公司客户服务中心进行了中心的战略调整,将传统的以客户服务为核心的客服中心转变为多媒体营销中心,并进一步转变为集团公司服务营销体系的重要组成部分。
  变革后的客服中心的主要职责和任务之一就是通过“E通道”(包括电话、网络、短信、电子邮件、直邮、WAP、USSD等电子服务渠道)的需求梳理以及生产运营,利用多媒体呼叫中心的客户接触面开展服务营销工作。另外,在组织结构方面,也会设立省客户服务中心对行政、业务和系统进行全面一体化管理,区域营销中心进行分层管理,客服尽量下沉以贴近市场和客户。
  这一过程中,客服中心不仅仅需要解决因战略定位的改变而引起的文化调整,同时也需要整合各区域中心文化差异以形成统一的客服中心文化体系。

我们的方法:
  经盛在长年的企业文化咨询过程中,逐渐摸索出了一条适合中国企业的文化管理模式,即战略-文化-人力资源三环管理模型。(见下图)我们认为,企业文化是核心,企业战略

是前提,同时人力资源是保障,在经过科学的战略规划和文化固化后,辅之以良好的人才结构,三者将会共同构建企业的核心竞争力。在企业战略变革过程中,我们也同样需要将企业文化作为核心和推动变革的重要力量,同时通过一系列的文化管理措施实现目标。在客服中心文化咨询案例中的成功应用就充分说明了这个模型的合理性和实用性。

战略调整与文化定位:被动与主动
  战略变革中文化管理的关键在于及时调整文化定位以支撑新的战略实施。在我们的企业战略管理三环模型中,企业文化被置于核心的地位,其作用于企业管理的方方面面,失去相应文化的支撑,战略调整将会是“竹篮打水一场空”。
  要使得企业文化能够驱动企业战略的实施,首先必须规划建立共同的愿景、使命以及核心价值观。实行变革以前,客服中心的定位于解答和安抚客户,提高客户的满意度,属于一种被动服务。客服人员也总是觉得自己始终就像一个救火队员,只管救火而不管这场火灾是什么原因导致的。在这种状态下,员工一直出于高压状态,长此以往,工作状态就会下降,同时员工流动率较高。更为重要的是,由于客服中心不能够起到信息渠道的作用,客户和企业就会处于分隔状态,这些对于新产品的策划、市场战略的推行都起着非常大的阻碍。这种背景下的企业文化就会表现出安定、保守等显著特征。
  在进行客服中心向营销中心转变后,要求客服人员在对客户提供相应的解答和安抚服务的同时,也要进行服务营销活动。这也就必然会要求工作人员能够积极、主动。在这种情况下,原来的安定、保守的企业文化已经不能够适应新的企业发展战略,基于此,我们建议客服中心的新文化特征一定要表现出积极向上的特征。
战略实施与文化保障体系:执行的重要性
  在我们进行了新的文化定位后,我们还制定了一套相应的文化体系来支撑和配合新战略的实施。也就是经盛文化体系中的应用理念和传播理念。应用理念是企业的核心理念在企业管理、人力资源、市场操作、品牌、质量以及服务等方面的体现。
  在企业管理观方面,需要体现出日常内部运营管理中应当采取什么明确的态度来适应内部变革的需要,这也是中高层管理干部在日常管理中的核心指导思想新的客服中心文化中,适应变革被放在非常重要的位置,因为在瞬息万变的外部宏观大环境下,只有适应变化并且引领变化才会将企业置于行业发展的前列,保守、追求稳定等元素都必须从新的文化中剔除出去。所以,日常运营管理也需要强调适应变革,对一切有利于企业发展的改革都积极支持,这样的文化理念才会加快变革的进展。
  人力资源方面,主要是我们应当确立什么样的价值观来引导人力资源政策的基本方向?主要围绕人才的选、用、育、留的基本流程进行价值判断,并且通过招聘、培训、考核、报酬、晋升通道和人力资源规划来具体实施。当我们确立了新客服中心文化的主要特征以后,我们就需要在人力资源方面进行相应的调整,将那些积极进取、认同文化、有责任感的人员配备到相应的岗位上,对现有的人员队伍进行培训,同时通过对应的薪酬考核体系来配合新文化的建立。
  质量观方面,以前客服中心主要把质量指标放在接通率、对业务知识的熟悉程度等方面,在中心的营销变革之后,对于质量的控制会相应的增加一些营销指标,并且根据变革进程将营销指标的比重进行调整,真正实现客服中心彻底的转变。
  服务观方面,客服中心将会传承原有的“五星顾问,五星服务”、“朋友式接待,专家式服务”、“微笑、体贴、承诺”的服务传统,这和新的企业文化是一致的。
  市场观体现的在企业文化指导下的市场操作原则。当确定以积极、主动为主要特征的客服中心文化后,我们的市场操作就需要显得更加的进取和主动,在谋求多赢的同时实现企业的持续发展。
  战略本身是没有可执行性的,它必须细化为各个职能模块的发展规划才能够被实施,而企业文化在各职能模块的印记一定会影响其战略的贯彻。
战略反馈与文化评价:协同的要求
  战略变革过程中的文化管理实质就在于实现二者的协同,不仅仅是通过文化定位和具体实施体系实现对战略变革的推进,同时,文化本身的功能也会对战略的实施效果进行品价和修正。
  在我们制定了新的客服中心文化体系后,在宏观的核心价值观、使命等方面对企业的战略实施效果进行了判断,同时文化体系在各个应用理念方面的落实也对客服中心战略变革在职能层的实施效果进行了评估。这些构成了一个完整的评估和反馈体系,实现了文化对战略的驱动和支撑。
  企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择,通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上,它是战略实施的保证,企业文化适应并服务于新制定的战略,优秀的企业文化往往会形成有效的企业战略,并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业战略反映着企业宗旨和价值观念、有着企业文化的烙印,企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新,二者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系。
小结:
  广东移动客服中心文化咨询项目是企业战略变革中文化建设管理的经典项目。他充分体现了企业文化建设与战略及人力资源等支撑体系结合的重要性,并在实际操作中提供了成功的范例。
通过文化项目的实施,客服中心取得了一系列突出成果:

  • 根据新的战略发展目标,及时调整了客服中心文化定位,并在客服中心广大员工中进行了普遍、深入的传播
  • 在进行了新的文化定位的基础上,形成了一整套相应的文化体系来支撑和配合新战略的实施。在客服中心管理架构、人力资源、市场操作、品牌、质量以及服务等方面形成了统一、协调的文化指导方案,并在具体的工作中得到了体现。
  • 同时,我们通过文化理念在客服中心广大员工中的宣贯和根植,进一步对文化体系本身以及客服中心战略变革的实施效果进行了评价和修正,使得战略变革的落实和执行效果得到了进一步的提高。

  企业文化的转变是困难的,是需要时机的。而战略变革在对企业文化提出新的需求的同时,也为企业文化的转变提供了一个难得的时机。两者的有效结合,是保证战略和文化双重转变的保证;而两者如果不能有效结合,则两者的转变都将无法实现。而广东移动客服中心案例展示了两者成功结合的范例,将对很多企业在将来的战略转型工作提供很有意义的借鉴和启发!

 

 

   
     
 
       
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