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——狮子湖集团“集团管控-人力资源-企业文化”项目纪实
经盛国际管理咨询(中国)有限公司

1机遇——休闲与房地产的发展契机
休闲一直是人类活动不可或缺的组成部分。随着人类社会的产生和发展,人们的休闲时间不断增加:10000年前,约占10%,公元前6000~1500年,约占17%,18世纪初占23%,19世纪末,约占41%,并一直攀升。进入20世纪,与休闲相关的产业逐步应运而生,并在其中后期快速发展。所谓的休闲产业,就是指与人的休闲生活、休闲行为、休闲需求密切相关的产业领域,特别是以旅游业、文化产业、娱乐业、服务业和体育产业为主构成的经济形态和产业系统,它包括:公园、博物馆、体育、影视、交通、旅行社、餐饮业、社区服务等等。休闲产业现已成为各国,尤其是发达国家主要的增长点和支撑点,同时标明了世界产业调整结构的方向。
在我国经济快速发展的今天,“十一五”计划中提出优化产业升级,明确提出提高服务业的比重。作为第三产业的主要支柱,我国休闲产业的随着城市功能的不断完善,城镇居民人均可支配收入的提高以及休闲时间的增加取得了长足发展,并呈现出以下趋势:(1)近距离休闲需求旺盛;2、高端、综合性休闲场所增多以满足不同层析的休闲需求;3、跨行结合,突现优势。旅游房地产的突起,正是休闲产业渗透的结果,是旅游业和房地产的完美结合。

2审视——狮子湖发展历程
 清远市狮子湖高尔夫球渡假俱乐部创立于1993年,总投资额为3.5亿人民币,是全国第13家由国家正式批准高尔夫球俱乐部。运营10多年来,由于台商以家庭式、亲情式、任人唯亲的管理方式进行日常管理,奉行少投入多索取的经营理念,导致高尔夫俱乐部经营每况愈下,最终走上了转让的道路。
山东颐杰鸿泰集团看准旅游房地产的巨大潜力,在成功收购狮子湖后于2006年8月正式进驻,并成立了狮子湖集团和房地产公司。狮子湖集团以清远狮子湖为根基,充分利用狮子湖丰富的旅游资源,以旅游房地产为核心,高尔夫、酒店、温泉、游艇为项目主体,欲打造响誉全国乃至世界的“湖城明珠,休闲天堂”。
目前,狮子湖集团旗下有两家子公司,一家是高尔夫球俱乐部,另一家是房地产公司。其中,俱乐部已有13年的历史,管理层和员工已经形成了一定的思维模式和习惯;而房地产公司是新成立的,员工素质普遍较高。接手以来,集团高层也感受到新旧公司融合过程必然产生的一系列管理问题。这些问题对于任何一个刚成立的公司而言,都需要一段时间进行摸索解决,但对于一间具有宏伟项目的快速成长企业而言,时间是最为宝贵的资源。所以面对着众多亟待解决的问题,狮子湖集团高层领导作出了明智之举——借力。通过借助管理咨询专业的力量,对公司内部管理作一个整体的梳理和规范,从而专心地进行各项目的快速开发。在对多家咨询公司的调查了解后,狮子湖集团最终选择了普智经盛咨询公司助其达成宏伟的目标。

3诊断——三环出“真相
1)从战略高度窥视内部管理
战略清晰化过程,往往也是企业内部管理问题逐渐显露的过程。企业战略目标的要求不同,企业内部管理问题的程度也不相同。因此,要对企业内部管理进行诊断,必然要对其战略有清晰的了解。经过长时间与狮子湖集团成员接触和一系列的访谈与调研,我们发现狮子湖集团有初步宏伟的战略目标,但战略目标未形成具体战略规划,且宣贯不足。
2)组织挑战——新旧组织的不协调
在项目组进驻狮子湖前,狮子湖集团已经有了高尔夫俱乐部和房地产公司的组织架构,但还未建立集团的组织架构。俱乐部经历了十多年的发展,组织各方面的建设都比较完备;而房地产公司由于刚成立不久,部门设置与部门职能仍处于探索阶段。
3)人力资源挑战——部门薄弱下的四个“不”
狮子湖集团E-learning平台构建薄弱,高尔夫俱乐部人力资源部由两个人组成,一个主管和一个助理;而房地产公司没有专门的人力资源部门,只有行政部。对于快速发展的新狮子湖集团而言,人力资源主要面临以下四方面的问题:(1)工作职责不清晰;(2)员工素质不均衡;(3)绩效考核不完善;(4)薪酬体制不公平。
4)文化挑战——三大文化的碰撞下的文化缺失
目前狮子湖文化处于高尔夫俱乐部文化、职业经理人文化、颐杰鸿泰集团文化三种基本文化碰撞与整合阶段,仍属于文化离散状态。三种文化所强调的文化要素存在一定的差别,俱乐部强调的是“亲情”、“人情”、“散漫”等,职业经理人带来的是“规范”、“执行”、“高效”、“责任”等,而集团总部一直贯彻“铁军精神”,强调“开拓”、“进取”、“科学”、“超越”等。三大文化仍处于碰撞和逐淅清晰化阶段,未能形成统一价值观和行为准则。

整合——通向成功之路

  1)一个清晰——战略清晰化
虽然狮子湖集团战略规划还在不段的探索与清晰过程中,但从集团进驻狮子湖后的发展历程,以及今后5到8年粗略的发展计划,可以看出狮子湖集团的战略端倪。2006年8月,山东青岛颐杰鸿泰集团正式接手狮子湖高尔夫球度假俱乐部,对经营策略进行了一个全新的尝试,准备在往后5至8年的时间里投资100个亿来进行改造。在2010年完成对原有高尔夫球场的改造、会议主题酒店、商业街、温泉、系列别墅的开发,基本搭建起南中国商务政务旅游交际平台。2010年开始进行狮子湖的第二期项目,完成对高尔夫球场改造、兴建一座五星级主题酒店、游艇项目,实现打造响誉全国乃至世界的“湖城明珠,休闲天堂”的战略目标。清晰的战略目标是狮子湖整合内部各种资源的基点,是狮子湖项目成功的保障。
2)组织整合——管控模式与组织结构双管齐下
根据狮子湖集团战略,通过对狮子湖集团投资结构、法人治理结构、发展历史与现状的分析,通过管控模式六因素诊断,普智经盛建议狮子湖集团近期(1-3年)内采取操作管理型管控模式。3年后,根据公司的发展情况,公司经营战略的调整可采取战略操作混合型。在管控模式确定的基础上,明确了狮子湖集团是以旅游房地产的开发为主体,各旅游休闲项目为依托的地域性相关产业多元化集团。因此,在组织结构设计上有别于其它大型房地产集团和全国性的集团公司,而是考虑狮子湖集团公司与各子公司之间的资源必需进行充分共享与配合,形成狮子湖的核心竞争优势。
从组织架构图中可以看出:集团总部设有财务中心、行政中心(其中包括人力资源部)和采购中心,充分体现操作管理型管控模式对人、财、物直接统一管理的集权思想。在子公司的组织架构设计上凸显其执行功能。对于新的房地产公司,组织架构主要以旅游房地产的特点和规模设立了相应的部门,做到少而精;而对于组织结构相对成熟的高尔夫球俱乐部,主要是对原有组织进行梳理,明确各组织间的职责,使组织运作更加流畅。

3)人力资源整合:培训先行,3P统一
培训先行——缩短员工素质差距

  从学历和整体素质上看,俱乐部与房地产的员工差距较大,直接影响了狮子湖集团宏伟战略的实施。解决这种素质差距,通常有两种做法:一是招聘高素质人员;二是培训。在颐杰鸿泰保留现有员工的前提下,培训是解决员工素质不平衡的唯一办法,也将为以后人力资源的整合奠定良好的基础。因此,项目组对狮子湖集团进行了针对性的培训调研,并制定系统的培训方案,以确保培训对公司战略实施的推进力。
岗位(Position)分析统一——人力资源整合的基础
由于集团旗下的两间子公司的岗位分析一有一无的状态,必然影响集团对子公司的人力资源进行统一管控。因此,项目组将狮子湖集团的战略逐步进行分解,即将集团战略分解成子公司战略,子公司战略分解成每个部门策略,最终将战略目标细分到每一个岗位目标。再通过在岗位说明书引入“责任”的概念,从每个岗位应履行的责任入手,进行岗位设置与职责划分,最终形成明确的岗位责任说明书。在集团战略目标分解下建立起的岗位分析系统,能有效地解决集团和各子公司人力资源责任机制的问题。
绩效(Performance)考核统一——人力资源整合的难点
绩效考核一直是E-learning平台构建的重点也是难点。俱乐部已经实行了绩效考核制度,但考核不够全面,而房地产公司还没建立绩效考核制度。因此,在进行狮子湖集团的绩效考核整合统一时,普智经盛将企业目标绩效通过KPI绩效指标的设立分解,将管理和工作的压力从上往下传递给各层级的员工。同时通过融合俱乐部现有的考核要素,建立起狮子湖集团的绩效考核体系。狮子湖集团的绩效考核体系由关键绩效指标(KPI)、文化行为指标(CBI)两大部分组成。通过狮子湖绩效管理体系的建立与统一,有效解决人力资源激励机制的问题。
薪酬(Pay)系统统一——人力资源整合成败关键
薪酬福利一直是企业和员工关注的焦点,薪酬的公平性与竞争性一直是企业与员工追求的双赢目标。在调研过程中发现狮子湖的薪酬问题仍是内部公平性的问题。因此薪酬系统的整合与统一,关键在于解决子公司、部门、和人员间薪酬公平问题。通过岗位评价来确定狮子湖各岗位的薪酬水平是解决内部公平性的重要方式。项目小组选择适合的评价方法让当员工代表参与其中,使员工达成岗位薪酬水平的共识是建立内部公平性的关键。同时为确保外部公平性和竞争性,对国内同行业,尤其是广东地区的薪酬调查,从而确定了每一个薪酬岗位的点数的价值,基本形成狮子湖薪酬体系。
4)文化整合:从文化碰撞到文化融合
企业文化直接体现了公司的工作氛围和工作方式,是员工共同价值观的反映。颐杰鸿泰强调的“开拓”、“进取”、 “责任”等文化要素与职业经理人强调的“高效”、“规范”、“执行”等文化要素同俱乐部文化存在较大的差距,成为了狮子湖集团今后的经营与发展的一块绊脚石。因此,在集团的文化建立的规程中既要反映职业经理人的文化,又要考虑俱乐部文化的冲突和对母公司文化的传承。所以,项目组在狮子湖文化整合的过程中采取了吸纳式和渗透式结合的方式。采取吸纳式对俱乐部松散文化加以控制,并逐步向优秀文化进行过度;采取渗透式使职业经理人与颐杰鸿泰的优秀文化进行补充和强化。
贯穿于整个文化建设过程中的企业文化研讨会是对狮子湖优秀文化的挖掘、提炼和形成的重要工具,它是狮子湖高层和员工集体智慧和观念的碰撞统一。由此产生的《狮子湖企业文化手册》是企业愿景、使命和核心价值观的详细阐述和对思想的指导。
企业文化非空中楼阁,需要相应制度的配合才能尽显其效。基于完善的企业文化理念的员工行为手册(BI)的制定,是企业理念行为化的一个重要阶段。通过《员工操守准则》、《基于核心价值观的行为规范》、《特殊岗位关键行为因素》、《员工职业行为规范》等的制定,以制度范规行为,同时以行为演绎制度,在制度与行为的不断演变中,进行不断地修正完善。
5)品牌整合——新形像重塑品牌内涵
狮子湖俱乐部是获得国家正规经营权的十几家高尔夫球会之一,可以说在同行业具有很高的知名度,然而不善的品牌经营,复杂的标识使狮子湖俱乐部在业内的评价较差,这对新狮子湖俱乐部的发展带来了阻力。面对集团项目的快速发展,企业的形象以及品牌的整合也是势在必行。如何塑造企业形象和打造企业品牌是企业提升内部凝聚力和外部影响力的关键。在狮子湖俱乐部已具备较高知名度的基础上,打造其美誉度是工作的重心。我们首先考虑从形象上下功夫,为展示狮子湖新形象、新活力和新发展奠定坚实的基础。在兄弟公司睿盛品牌策划公司的协助下,普智经盛咨询项目组在结合行业特征以及对狮子湖文化高度提炼的基础上,设计出了狮子湖的识别系统(VI)。新VI主要包括狮子湖集团新的标识理论系统与应用系统。新标识不仅展示了狮子湖的内涵,同时也展示了狮子湖各项目鲜明的特征和休闲行业的特点,为其注入了新的活力。

固化——快速稳健发展的第一步
当狮子湖集团“集团管控——人力资源——企业文化”咨询项目已经圆满结束,狮子湖人与项目组成员的心血与努力最终形成了《组织管理手册》、《能力模型手册》、《薪酬与培训管理手册》、《绩效管理手册》、《企业文化手册》、《企业形象识别手册》和《企业形象应用手册》七本手册。这一系列的手册不仅仅是制度的固化,也是思维方式、管理思想、企业文化的融合,更是狮子湖集团指导思想、行为准则的传播与固化。手册的价值并不在于设计、制度的精美,而在于其管理思想和理念的有效传播,通过传播与执行为企业的快速稳定发展保驾护航。因此,制度的执行与传播是手册的价值所在,也是咨询成果的价值所在。


   
   
     
 
       
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