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夯实E-learning平台构建的基础    
 

—某中小型民营企业人力资源咨询项目纪实
广州普智经盛企业管理咨询有限公司
一、中国民营企业面临的共同挑战
民营企业的历史宿命
自改革开放以来,中国的民营企业如雨后春笋般得到了蓬勃发展,但大多好景不长如昙花一现。据统计中国民营企业平均寿命不到3年,即使能够突破“活不长”宿命的民营企业要么是“长不大”,要么就是“做不强”,很多处于“半死不活”状态,像华为、联想这样能够成长为世界一流的民营企业可以说是屈指可数,廖廖无几。

小弟弟PK老大哥
随着中国加入WTO后,很多产业相继对外资的开放,在失去“父母”的保护伞的情况下还处于学着走路阶段的小弟弟—中国民营企业,不得不面对跨国外资巨头 “老大哥” 的竞争,中国民营企业正面临着“弱肉强食”生存环境。

  民营企业的路在何方
中国民营企业要想突破自我的历史宿命,并在与外资企业的“与狼共舞”中生存和壮大,只有在继续发挥熟悉国内本土市场、市场触觉灵敏、运营机制灵活等原有优势的基础上,转变经营管理理念,苦练内功,增强实力,从目前的粗放式管理向精细化的管理方式转变,切实提升自身的综合管理水平。

无法回避的E-learning平台构建瓶颈
据调查,在大部分民营企业的各项管理当中,E-learning平台构建已成为最大的瓶颈,这正如“木桶理论”当中所说的最短木板,或“链条理论”当中所说的最薄弱的一环,严重制约了民营企业的发展与壮大。
目前国内大部分民营企业,特别是一些中小型民营企业的E-learning平台构建仍处于传统的人事事务管理阶段,人事部门虽然改头换面成E-learning平台构建部,但其主要职能没有发生什么根本性的变化,主要职能仍旧是负责算算考勤、发发工资、员工进进出出等基础管理工作,根本谈不上真正的E-learning平台构建和开发,这远远不能满足民营企业发展战略的需要。
现在越来越多的中小型民营企业开始认识到提升E-learning平台构建的重要性和紧迫性,从我们普智经盛公司近几年快速增长的人力资源咨询业务当中,可以深切的感受到这种趋势,下面就让我们从某中小型民营企业通过E-learning平台构建咨询得到的蜕变中一起去感受感受吧!

二、 选择咨询,寻找出路

小用品中蕴含大机遇
广州某日用制品有限公司(以下简称为该司)生产人们日常生活当中小用品,如化妆盒、指甲钳、梳子等几百种,这些日常小用品以塑料、五金材料为主,生产工艺相对比较简单,技术含量也比较低,主要依靠手工操作。
该司利用国内丰富而廉价的劳动力资源,以为国外客户做OEM起家,经过20余年的创业和积累,现在已经初具实力和规模,目前员工达400余人,年销售额突破4000万元,在同行业中名列前茅。
该司在香港成立了自己的贸易公司,以香港为基点积极拓展国外市场,在进一步做大代加工业务的基础上,今年还在国内注册了自己的品牌,并在广州建立了几家的自营专卖店,并准备往连锁经营方向发展,今年销售业绩有较大幅度的增长,整体发展势头良好。

一家老小全上阵,典型的家族企业
该司属于一家典型的民营家族企业,其家族成员几乎占据着所有中高层核心管理岗位,父亲是董事长,母亲管工厂生产,儿子是总经理,媳妇管财务,女儿管业务,女婿管采购。
还有一个颇具有中国家庭分工特色的是该司董事长、总经理为对外的虚职,该司内部经营管理的实权其实完全掌握母亲手里。由于女儿在家排行老大,文化素质相对较高,加上一直负责业务这一块,接触的外界信息相对较多,对企业的经营管理比较有自己的想法,在该司内部说话比较有份量,相对其母亲以外的家族成员而言比较有话语权。
该司其他大部分中坚和骨干人员基本上都是和家族成员沾亲带故的,所以自然而然的形成了以亲情和人情为纽带的家族式管理。

分工不明确,打仗无章法
目前该司家族式管理的根源造成了制度管理的意识和基础十分薄弱,家族成员之间分工不是很明确,多头领导和指挥现象经常发生,相关部门的职能和岗位的职责也比较混乱,工作安排的随意性较大,一人身兼数职的现象比较普遍,这样让很多人在工作中感到无所适从,特别是遇到问题家族成员的意见不统一时,就不知听谁的。
因为该司部门和岗位的职责和权限不清晰,导致工作中互相推诿和扯皮,出现问题找不到责任人,同样的错误屡屡再犯,从上到下天天忙于“救火”,疲于奔命,付出的管理成本较大而实际管理效益却比较低。

后天不足的文化素质
该司家族成员中父母文化水平很低,儿女受过一定教育,但受广东地域文化和家庭背景的影响,所受教育的程度也不是很高,很早出来帮父母打理生意,因忙于工作而忽视了自我学习。
员工的文化素质整体偏低,初中及初中以下学历的员工占主体,高中及以上学历的员工较少,大专及以上学历的员工更是“凤毛麟角”。 该司部分中层和全部基层管理人员都是从员工当中挑选出来的,可以说是从矮个子中挑高个子,其管理能力和水平就可想而知了。
我们了解到,该司虽然以前招工时要求至少为初中学历,但自从珠三角出现“民工荒”以来,加上该司薪酬福利对外没有什么竞争力,在招不到工的情况下,只有降低用工标准,在赶订单急需人手时可以说只要四肢俱全的照单全收。另外还有些员工名义上是初中学历,相当一部分是以假学历混进来的,招人难的窘境迫使该司人力资源部只有无奈的“睁一只眼闭一只眼”。

内忧——劳动用工成本和风险增大
目前国内很多中小型民营企业在劳动用工方面极不规范,如没有按照国家规定为员工交纳社会保险、计算加班工资,员工加班时间远远超出法律的规定等。这些中小型民营企业正是通过这种不合法的方式降低人工成本在市场上获取价格竞争优势,积累资金然后逐步发展壮大起来的,该司的发展轨迹其实也属于此种情况,并且在我们所咨询接触的中小型民营企业中表现尤为突出。
《劳动合同法》将于2008年1月1日开始正式实施,这是2007和2008年中国社会最为关注的事件之一。随着国家劳动法律法规的健全、劳动执法力度的加大以及员工的劳动法律意识增强,该司在劳动用工方面不可能一直沿用以前的作法,这样面临的违法成本和风险太大,只有按照相关劳动法律的规定进行E-learning平台构建才是唯一出路。但这将大幅度增加该司的人工成本,人工成本的增加意识着企业利润的缩小,如找不到有效的解决办法该司必将面临“灭顶之灾”的生存危机。
在这两难的选择当中,我们普智经盛咨询公司给出了中肯的建议,该司的人工成本虽然会大幅增加,但就目前该司的管理现状而言,完全可以通过管理要效益,提升内部管理水平,降低经营管理成本中,从而实现社会、企业和员工的共赢。只有合法经营,不断提升内部经营管理水平,才能实现企业的可持续发展,该司家族成员对此表示认同。

外患—人民币的升值压力
从中国改革人民币对美元的固定汇率以来,人民币已经得到了较大幅度的升值,并且预计未来几年升值的趋势仍将继续。因该司的业务以外贸出口为主,人民币升值意味着该司的产品在国外市场的实际价格在降低,而想提高产品价格客户较难接受,这对公司拓展国外市场和产品外贸出口的利润带来了很大的影响。

心急如焚,借用外脑
家族成员中负责管业务大女儿,深感企业大了,不能再像现在这样按“小作坊”的方式进行管理了,她说服其它家族成员借助外力帮助改善内部管理,使公司逐步走上规范化的道路,通过提高管理效率,降低管理成本,应对该司目前内外面临的各种挑战,在朋友的推荐下于是满怀希望的找到了我们普智经盛管理咨询公司。

项目洽谈,达成共识
随后,我们普智经盛咨询团队与该司的家族成员进行了项目洽谈,在了解到该司的基本情况后,我们犹豫再三,主要是考虑客户的期望值太高,而家族成员的观念根深蒂固,管理基础和文化素质较差,担心咨询方案在该司很难得到实施,即使能够实施也会因人为因素而出现变形,这也是我们普智经盛咨询公司在与中小型民营企业做咨询时曾经得出的经验总结。
当我们把自身顾虑毫无保留的和盘托出之后,该司对我们的顾虑表示理解,反倒增加了对我们普智咨询公司的信任,更加感到自己借用外部咨询的必要性和紧迫性,并表示该司虽然急于改变现状,但也知道“一口吃不成胖子”,内部管理的提升必须一步一个脚印,希望通过咨询公司几个月的帮助,该司内部管理有所改善,通过一两年的努力,公司内部管理上一个大的台阶。现在是该司不知从何入手,之前自己也做了一些管理变革,但收效颇微,只有请专家来指点迷津了,项目也是在这种背景下展开的。

三、对症下药,辨证施治

“望闻问切”,收集病相
该司的E-learning平台构建咨询项目启动后,我们普智经盛咨询项目组随即进驻该司,对其进行了为期一周的员工内部访谈。在与相关主管和员工的交流当中,再次深刻的感受到该司从上到下希望早日走上管理规范化的迫切心情,在该司各级员工的配合下,员工内部访谈进展非常顺利,我们从中发现了该司存在的管理问题,具体如下:
1.生产运营无统筹,产品交货不及时
该司生产、业务和采购经常脱节,因为生产部和业务部没有设置对口人员,每个业务人员需要去跟进订单在各个车间的生产进度。采购为业务部隶属的一个职能组,有时业务人员也需要负责订单生产所需原物料部分采购工作,业务人员无法将主要精力放在市场开拓上,导致业务人员人均销售业绩较低。另外仓库为生产部下设的一个职能组,对生产现场所需的原物料、半成品的领用管理不够严格,经常因生产安排不合理、采购不及时或与业务衔接不畅等导致产品的延期交货。
2.品管不严格,质量无保障
该司产品质量没有统一、明确的标准,仅凭品检人员肉眼观察判断,每个品检人员的拿捏的质量标准不一样,主观成份过大容易导致品质不稳定。品检人员隶属于生产部,现场品检人员工资采取计件方式,与生产人员捆绑在一起,赶货时直接帮生产人员全检,在遇到质量和产量的矛盾时,往往追求产量而忽视质量。
3.现场管理混乱,6S制度形同虚设
该司之前曾推行过6S管理,也制定过一些6S制度,但标准不明确,且责任未落实到人,现场管理一直没有太大的改善。我们特意去生产现场实地了解情况,发现6S确实执行很不到位,工具、物品摆放混乱,许多无用的物料未及时清理。
4.财务管理职能薄弱,力不从心
该司财务管理仅停留在原始记账阶段,未发挥对其他部门的有效监控作用,如对生产员工计件数量由各车间助理负责统计,对仓库物料进出存完全由仓库自行管理,对各车间生产成本从未做过核算等等,这与该司财务管理人员配备有关系,该司财务管理由家族成员儿媳妇一个人打理,“光杆司令”力不从心,无法兼顾。
5.只能算人事管理的E-learning平台构建
该司没有专职的E-learning平台构建人员,人力资源主管的精力主要集中在行政、后勤等大量事务性工作方面,其之前一直从事行政和后勤方面的工作,对E-learning平台构建知识知之甚少,对E-learning平台构建方面也是有心无力,无瑕顾及。
该司当前E-learning平台构建仅有考勤、请假和奖惩方面制度,选人用人没有明确的标准,完全凭主管个人好恶,员工基本上只得到简单的入职培训,只有业务人员才有业绩考核并薪资挂勾,生产人员采取计件薪酬,非生产、业务人员为固定工资,工资调整根据年资而定,没有体现岗位和个人绩效的差异。所以该司员工的工作积极性不高,流动性也比较大,内部好一点的员工往往留不住,外部好一点人员很难引进来,还一度出现了“劣币驱逐良币”的迹象,公司员工整体素质很低,并呈逐年下降的趋势。

雾里看花,透过现象看本质
随着项目调研的深入,该司内部存在的问题一览无余的暴露在我们的视野当中。在这成堆的问题中,究竟其根源在哪?我们咨询公司应该从哪里着手解决问题?一度曾有点无从下手的感觉,在对该项目的调研诊断时,特意安排了咨询项目组全体成员进行头脑风暴会议。在会议上项目组成员各抒己见,发表各自的看法,可谓“仁者见仁,智者见智”。针对项目组成员提出观点,我们再次进行了深入的思考和讨论,最后终于达成了共识:一致认为该司的管理咨询项目应从职位分析开始着手。

E-learning平台构建困境呼唤职位分析
大家都知道,头痛医头,脚痛医脚,只能解决问题的表象,无法进行有效的根治,难怪有人曾将管理咨询与医生作比,因为在某种程度上两者有一定的相似之处。只有通过职位分析,才能对该司的组织进行优化,明确部门与岗位的职责和权限,才能改变目前的管理混乱的现状。
众所周知,职位是E-learning平台构建的基本单元,职位分析是一切E-learning平台构建的基础,对于像这样一家E-learning平台构建基础薄弱的公司变革理所当然要从这里开始。俗话说得好,“万丈高楼平地起”,我们咨询公司必须帮助该司从打地基开始,逐步搭建一座E-learning平台构建的高楼大厦。
于是,我们为该司设计了一套工作写实性调查问卷,发放给该司的每一个员工填写,由于员工文化素质太低,调查问卷很多都是空白,得到有价值的信息太少。我们咨询项目组只好改变方法,进行现场访谈和观察,使我们充分掌握了该司员工现有的工作职责和工作量,相关岗位之前业务流程的衔接等第一手信息。

组织重设计,岗位大调整
通过职位分析所掌握的第一手宝贵信息,咨询项目组本着组织设计的统一指挥、执行与监督分离和既无空白又无重叠等原则,对该司的组织结构进行了重新设计,主要调整如下:
1、生产、品质、采购和仓库管理职能分离,成立与生产部相对独立的技术部,技术部分品控、模具和设计三个组,加强对产品质量和技术的管理,发挥其专业管理和监督功能,确保产品质量。同时仓管部,加强仓库原材料、半成品等在用物资的管理,将相关出入库领用手续进行规范,杜绝各种原物料的浪费,节省公司成本。
2、将采购职能从业务部分离出来,成立采购部,下设助理一人,负责与生产部增设生产计划员和业务部增设订单管理员进行对口沟通协调,理顺这三个核心运营部门之间的工作对接关系,使该司的业务订单、生产计划和原物料采购三项职能高效运转,避免出现原物料采购不及时、生产计划安排不合理所导致的业务订单不能及时完成的情况。
3、将每个车间主管的助理转变为统计员,统计员隶属财务部管理,负责对车间原物料、员工生产产品的数量和质量情况进行统计和管理,为生产成本核算收集原始数据。
在重新设计该司的组织结构之后,我们根据该司职位分析和业务流程等实际情况制定了各部门职能说明书和各岗位的岗位责任说明书。将6S管理写入所有员工的工作职责,并作为一项重要的考核标准;将各级主管培训下属的义务写入工作职责当中,促动各级主管加强学习,提升自己素质后并帮助下属提升素质等,从而有效解决了之前相关部门和岗位职责不清的情况,同时建议该司根据家族成员和相关人员的特点重新调整岗位,改变以住因人设岗的作法,采取因岗选人科学管理方式,充实生产、业务、采购和财务等相关关键管理人员,使相关管理职能得到充分的发挥。

岗位述职,巩固职位分析成果
为充分发挥岗位责任说明书的作用,巩固职位分析和调整的成果,咨询项目组特别为该司策划了一次岗位述职活动。首先给予员工一周左右的时间熟悉新制定的个人岗位职责说明书,在此期间员工对个人岗位职责说明书如有疑问,可向进行咨询,对员工进行相关解释说明,帮助员工真正理解,员工如有合理的建议,则修改和完善岗位责任说明书;然后集中时间从上到下分层进行岗位述职,口头脱稿当众讲述个人所在岗位的职责、权限和考核标准等。对岗位述职活动中表现突出的员工给予一定的物质和精神奖励,达不到要求的岗位述职另行安排重新述职。通过该司和咨询项目组的密切配合,此次活动收到了预期的效果。

培训使人力资源增值
该司员工整体素质较低,这无疑在阻碍该司的进一步发展。咨询项目组结合该司的现状,协助该司初步建立一套培训体系,以入职培训和在职岗位培训为基础,以中高层管理人员管理技能培训为重点,通过建立内部兼职讲师制度去推动该司基础培训课程体系的建立,咨询项目组对该司选拔的内部讲师作了为期两天的TTT培训,内部讲师体系的建立将使该司花最少的培训成本,取得最大的培训收益,并将扭转该司的人力资源整体素质下降的趋势,达到培训使人力资源增值的目的。

四、一份耕耘,几份收获

组织是人力资源的保障,职位分析是人力资源的基础
咨询项目组从调研诊断、职位分析到组织设计等按部就班的推进该司的人力资源咨询项目过程中,时刻不忘向该司的家族成员和其他员工灌输解决该司问题的管理理念,即组织是人力资源的保障,职位分析是E-learning平台构建的基础。当我们按项目计划专业、高效的提交相关咨询方案和文件资料,客户对此给予了高度肯定和好评。客户的高度认可,使咨询项目组成员又一次感觉到自己一名是专业组织的设计师,在企业这部精密的机器中,我们将各部件和零件进行优化和组合,从而使企业这部机器运转的更加高效、灵活,大幅度提高了企业这部机器的生产力,这是一件非常有意义和价值的工作,一种巨大的工作满足感和成就感由然而生。

培训比咨询更重要
在项目组为该司作E-learning平台构建咨询的过程中,为确保的咨询项目的实施,我们做了相关配套的培训,如职位分析培训、组织管理培训、执行力培训等。考虑到该司的特殊情况,每一种类型的培训我们都是分两次进行,一次给该司的家族成员,另一次给该司其他管理人员和员工。通过培训,转变了该司从上至下所有人员的管理理念,也使我们的项目得到了顺利进展,所以在某种程度上可以说培训比咨询更重要,这也是我们在多年的咨询实践中遇到了一个比较特殊的咨询项目。
另外,我们还重点对该司人力资源部的人员进行“手把手”的传帮带,确保在项目结束后,她们能够执行我们所设计的方案,使此次咨询项目不仅仅是咨询方案的转移,更重要是E-learning平台构建知识和能力的转移。

过程比结果更重要
当项目结束时,该司家族成员露出了满意的笑容,无法掩饰内心的喜悦,在短短的几个月中,使该司管理逐步走向规范化,E-learning平台构建上了一个新的台阶,虽然结果离他们追求的理想目标还有一定的差距,但在项目咨询过程中,转变了以前的思想观念,学到了新的管理知识和技能,感到不能再像以前那样去管理企业了,真是受益非浅,正如该司家族成员女儿所说的“过程比结果更重要”。

咨询价值凸显,旧貌换新颜
在咨询项目结束3个月后,咨询项目组对该司进行了跟踪回访。我们高兴的看到,该司在《劳动合同法》正式实施前已按规定为全员购买社会保险,因工作效率的提高,在未增加人员的情况下,员工的加班时间大大缩短了,现在员工每周至少可以休息一天,每月还可以安排员工进行两次培训,员工的满意度高了,人员离职率降低了,人力资源部不再像以前那样为招工头痛不己了……
在和该司家族成员的女儿交谈中,她兴奋地告诉我们,虽然该司人工成本增加了,但管理成本、物资浪费明显减少了,劳动合同法实施和人民币升值的压力在该司可承受的范围之内,今后还要继续挖掘管理方面的潜力,她觉得这方面的空间还很大,但深感自身能力不足,不过现己参加MBA课程进修,每月由她定期给该司其他中高层管理人员授课,希望我们普智经盛咨询公司做为该司的常年管理顾问……


   
   
     
 
       
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