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普智经盛人力资源观点    
 

——华美企业文化与E-learning平台构建协同咨询纪实
引子
绩效管理作为企业管理的重要工具和方法,其重要性已为广大的管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是,通过绩效管理达到预期目的的企业却很少,大多数企业最后不是中途夭折,就是流于形式,问题何在?其原因之一就是绩效管理脱离企业的文化,说到底就是绩效管理没有“文化”起来。
东莞市华美食品有限公司在其发展过程中,也曾被企业文化与绩效管理脱节的问题所困扰。作为食品行业后起之秀,华美自成立至今短短的十几年上演了一个又一个奇迹,通过了“中国绿色食品”认证,获得了“中国名牌产品”称号及“全国食品工业龙头食品企业”等殊荣。但华美在快速发展的同时,也存在一些阻碍因素,绩效考核问题就是其中之一。华美在发展初期,组织规模较小,绩效管理相对简单,但随着企业规模的不断扩大,这种简单的绩效管理模式逐渐显示出其弊端,已难以适应企业的快速发展。
一、企业文化与E-learning平台构建的协同关系
企业文化对E-learning平台构建的渗透和融合。企业文化指导和制约E-learning平台构建的理念、模式和制度的选择。E-learning平台构建的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响。例如,国内外成功企业的经验表明,企业在招聘人才时往往对应聘人进行三方面的测试:知识和技能(看有无能力);动机和态度(看有无意愿);工作偏好(看价值观是否契合),凡是通过这三方面测试的求职者聘用后都会有较高的工作效率。
E-learning平台构建管理实践体现企业文化的要求,从而为企业文化的落地提供强有力的支撑。企业文化体现为理念和行为方式,E-learning平台构建实践就是将文化理念和行为具体化。E-learning平台构建的主体和客体均是人,本质上是人的思想和行为,员工在工作中表现出来的想法和行为,恰是企业文化理念的体现。正是因为如此,E-learning平台构建实践才能真正成为企业文化落地最有力的工具。


登山——企业文化与E-learning平台构建协同
在登山目标和路线既定的情形下,如何让你的团队顺利到达目的地?
首先,是你要确保你的团员在统一目标的前提下斗志昂扬,充满激情,至少不要搞窝里斗,不然可能在半路就会散伙,那就谈不上能够到达终点。这需要你有一种统一大家的价值观,不然就会出现内耗的问题。这就是企业文化的问题。
其次,你需要鼓励你的团员,达到山顶有什么奖励,路上还要适时地为他们提供水和食物,不然有些人就不愿意或者支撑不到终点。因此选择什么队员对你来说就更加重要,选对了人,可能半路上大家一直饿肚子也能斗志昂扬,但如果选择错了人,那没到半路可能已经四分五裂。选对人还要告诉他们如何快多好省到达山顶的方法,这样才可能让他们保持最佳状态。这就是人力资源的问题。
只有处理好这两个问题,才能让你的团队顺利到达目的地。两者的结合就是企业文化与人力资源的协同问题。

二、绩效管理是实现企业文化与E-learning平台构建协同的重要桥梁
绩效考核作为绩效管理的重要环节,是企业文化落地的直接载体,是实现企业文化与E-learning平台构建协同的重要桥梁。一个企业只有真正建立起能体现企业文化所倡导的绩效考核体系,使员工从各种考核中体验到哪些行为是高绩效的、有益的、符合企业文化理念的,哪些行为是低绩效的、有害的、背离企业文化理念的,才能真正发挥考核的功能,并使企业文化得到固化。
实施绩效考核,本质上是要将企业文化理念以更具体、更直观、更容易为本企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来,并通过绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等诸多环节予以强化。在考核体系内,要将企业价值观念的内容注入,做为多元考核指标的一部分,其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行,通过对鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的。比如,企业强调的价值观是客户导向、质量取胜,则可将这些理念具体地体现为快速生产、及时交货、确保产品质量和可靠性。还可以进一步将这些企业独特的价值观和运作理念转化为关键绩效指标,如对生产周期、交货达成率、产品合格率等指标做出明确规定。
三、“三把火”让华美绩效管理“文化”起来
普智经盛咨询团队经过对华美绩效管理体系的系统诊断,发现华美绩效管理体系失效的根源在于绩效管理脱离了企业文化。为此,普智经盛咨询团队针对性地点燃了“三把火”,让华美的绩效管理“文化”起来。
1.第一把火:遵循绩效管理的文化法则,塑造华美特色绩效文化
高度决定了态势,高度不同,形成的态势就会天壤之别。绩效管理需要指导思想,否则就会迷失方向,这个指导思想就是企业文化。绩效管理指导思想不同,其结果也会迥然不同。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用,它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果,可能忽略了过程,导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展。
公司具体绩效管理中是更关注过程,还是更关注结果,要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。经过诊断分析,我们提炼了华美“注重结果,关注过程”的绩效管理思想,着眼于“改善短期绩效, 建立持续竞争优势”:


华美绩效文化——改善短期绩效, 建立持续竞争优势
★ 改善短期绩效。首先强调结果导向,以成败论英雄,强化公司的荣誉体系,树立华美的旗帜型人物和团队。(注重结果)
★ 建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求,但我们也要注意维持产出和投入的平衡,特别是培养可持续发展能力,形成华美的持续竞争优势。(关注过程)

  经过变革,华美绩效管理正朝理想的状态迈进:绩效管理接受企业文化的指导,并服务于企业文化,形成一种良性的互动关系。
2.第二把火:基于文化理念设置考核指标,构建吻合华美文化的绩效考核体系
考核指标要贯彻企业文化,接受企业文化的指导。根据华美的绩效管理文化及其实际情况,我们为其设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系(如图1):这是对华美企业愿景和使命分解的结果,是华美发展战略的具体化,它实现了考核的定量与定性相结合,短期与长期相结合,既注重结果,又关注了过程。
 

图1:基于平衡记分卡的KPI考核指标体系
愿景(Vision)就是企业要“成为什么,what”,说明了企业存在的目的,是全体人员奋斗的目标,是一切企业活动的统帅。愿景需具有艰苦性和可操作性,艰苦性可以激励人心,可操作性又为具体落实和绩效考核提供了可行依据。从华美公司来看,其愿景“引领食品行业潮流,缔造国际健康品牌”,引领潮流、缔造国际品牌,气势恢弘,指明了前进的方向并给人力量。同时,“食品、健康”的行业定位为考核操作提供了可行性。
华美以“创造时尚美味,体验快乐生活”为使命,倡导“快乐、协作、行动、仁爱、激情、创新”的核心价值观,如何将华美这些文化理念指标化,融进考核体系中去,是华美考核指标制定环节的重要工作。经过多轮的培训学习和反复的沟通交流,最终敲定考核指标。
文化理念指标化,使得华美的考核指标不再“冷漠无情”,并传承了华美健康、快乐的文化,体现了华美“人性+制度”的仁爱管理思想。在这过程中,强化了华美的协作、行动、创新意识,使得企业充满激情活力,为华美可持续发展提供强大后劲。
华美绩效考核指标的设计过程,鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化,绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具,而是成为员工追求自身价值的标尺。
3.第三把火:从心做起,塑造无缝的绩效沟通文化
要建立绩效文化,首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工,让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程,是企业战略思想和目标宣贯的过程,是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通,是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
在设定绩效目标时,管理者唯有同员工进行充分沟通,双方才能就目标达成一致。绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难,这些都需要管理者与员工一起,通过沟通帮助员工改进业绩,提升水平。这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩;帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后,管理者还需要同员工进行一次沟通,通过沟通让员工明白自己的长处和短处,在今后的工作中继续发扬长处,克服短处,这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性,而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。
塑造无缝的绩效沟通文化的途径众多,开展团队学习和进行深度交流是我们在华美项目中所用的两种途径。
开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。“让学习成为一种习惯,让进步成为一种必然”,华美项目团队开展多次培训,展开团队学习,尤其是多次就绩效考核进行了针对性的团队学习。在学习过程中加深体会,增进了解,为绩效考核工作的顺利推进提供了砝码。
进行深度交流。纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流,当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是1+1>2的结果。
通过多次的团队学习和反复的深度交流,企业上下对绩效考核达成了共识,纠正了对绩效考核的认识偏差。
华美绩效管理变革,形象地说明了企业文化本身并不是一种可以脱离企业管理实践而发生作用的纯粹精神号召。真正有生命力的、强烈的企业文化是蕴藏在企业所有活动中的一种内在东西,只有以企业的管理政策与实践作为制度支撑的企业文化才能真正深入到每一位企业员工的心中,从而具有强大的生命力。同时也说明了企业绩效管理离开了企业的文化指导,就会迷失方向,难以发挥其应有的功能。企业文化与绩效管理的完美结合,既为企业文化的“着陆”提供了轨道,又为绩效管理的“升空”提供了动力。


   
   
     
 
       
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