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人才战略的实施体系:人力资源规划来
 

有很多公司的人力资源部门负责人做了多年人力资源工作,却一直没有做过人力资源规划,原因是不知道做了有什么用,根据什么来做。
在一次人力资源战略实施阶段中,该企业的人力资源总监说我们,现在公司的人力资源战略已经通过了,那接下来怎么实施呢?有什么方式和方法呢?
我们反问他,公司战略在每年的运行要通过什么体系实现呢?
年度经营计划啊。
就是啊,人力资源的年度经营计划是什么形式和内容,你了解吗?
他回答说只知道这个概念,但从来没有做过。
我们告诉他,人力资源战略的实施体系就是通过人力资源规划实现的。
人力资源规划是对人力资源战略的具体实施,它是在公司人力资源战略的总体指导下对公司人力资源供需做出预测,得出供需结果后给出具体人力资源供需平衡计划措施与方案。
人力资源规划的流程与思路是怎么样的?
在做人力资源规划时人力资源部相关负责人的思维一定要很清晰,要清楚人力资源战略是公司战略其中的一项重要的职能战略,人力资源部要招什么人,是由公司战略发展需要决定的。
因为公司战略决定了公司的组织架构,公司的组织架构决定了各个部门的职责,各部门的职责决定了各部门职位的需要以及岗位要求,这是一个由上至下的一个流程。各部门根据公司战略的要求制定部门发展计划,在发展计划要求上得出部门人力资源供需计划,人力资源部在此基础上汇总预公司内部能够供多少,需求多少。然后还要对公司外部的人力资源需要和供给做分析。在内外部分析的基础上得出人力资源的供需平衡表,供需平衡表上供与需两者间就有一个差额,可能是超额,可能是缺口,是超额的那么就要根据退出通道做出人员减员计划,缺的话就要进行招聘,人力资源规划的整体的思路就是这样的。

人力资源规划要制定一张部门人力资源需求净表,在这张需求净表上可以反映出人力资源的需求、供给,然后得出人力资源净需求。这就和做会计一样,将你需要多少、供给多少一起列出来,就可以得出他的净需求是多少。人力资源规划一般周期是一至三年,我们通常会建议做三年的预测,这种预测不一定准确,但关键我们是通过这个预测对公司人力资源做前瞻性的调整,培养部门经理对人力资源的把控能力。例如一般公司在开始做人力资源规划时,因为没有过去历史数据的积累,预测结果肯定有较大偏差,但经过一两年后,就从过去两年里得出一些经验曲线和历史曲线,到时候做起来就很简单了。
人力资源规划的具体规划内容包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等。实际上人力资源规划与公司年度经营计划的总体架构是一样的,万变不离其中。
人力资源规划的基础是人力资源档案以及信息的收集和整理,这些基础工作平时就要不断的丰富员工的档案,做一些基础性的信息收集,这些就为人力资源规划的决策、年度规划做基础性的工作。如果平常没有这些工作的话,年终做规划时就没有这些数据。如果平常有这些工作的话,那就很简单了,一般也就是一个星期就可以全部完成。人力资源档案和信息工作要借助职能部门的工作来完成,人力资源部将所需要的表格发下去,收集回来后再做统一分析,人力资源部的主要工作就是汇总、协调、平衡这些信息。
人力资源规划还有一项内容就是要做人力资源规划的专项会议,这个会议是专门讨论人力资源规划的专项内容,包括公司的人力资源总规划,人力资源的配备计划、补充计划、使用计划、退休计划、培训计划、接班人计划,接班人计划实际上就是人才梯队建设的计划,职能的补充完善等等这些的具体的规划。
人力资源规划是一个完整的系统,是一个框架,从供需分析到总规划到子规划整个流程构成一个基本的构架。人力资源规划关键要把握住一个原则,就是它是根据公司战略需要分配公司的人力资源,把这个原则和政策抓住,那基本上解决了80%的问题,这是最重要的。在对未来几年做出预测之后,要确定公司人力资源的中高低人才需求情况,进出通道以哪种方式为主,哪种方式为辅,通过什么渠道来解决这种供需的不平衡。
有进必然有退,有退必然有出,进退之间必须要有一个把握原则,这个原则就是人力资源规划所解决的问题。

 


   
   
     
 
       
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