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战略创新,换位思考    
 

在一次战略研讨会上,我们给大家出了个题目。
让他们用一天的时间去向和尚推销梳子,问他们怎么做。
    结果答案很多,大部分人都认为很难或不可能。这时我和他们说了三种可能的情况。
第一种情况是:到处和和尚讲,讲梳子是多么好,对头发是多么多么的好,结果被那些和尚骂神精病,说笑他们没有头发,被赶走甚至被打。这时候看到一个小和尚,头上生了很多虱子,很痒,在那里用手抓。就骗他,抓头用梳子抓,结果卖出了一把。
    第二种情况是:到一个最高的山上的寺庙里,问和尚,这里是不是有很多人拜佛?和尚说是的,就问他,如果他们的头发被山风吹乱了,拜佛尊敬不尊敬?和尚说当然不尊敬。就说你知道了又不提醒他,是不是一种罪过?他说当然是一种罪过。于是建议他在每个佛像前摆一把梳子,游客来了梳完头再拜佛!一共10个佛像结果卖出去10把。
    第三种情况是:到最大的寺庙里,直接跟方丈讲,你想不想增加收入?方丈说想。就告诉他,在寺庙最繁华的地方贴上标语,捐钱有礼物拿。什么礼物呢,一把功德梳。这个梳子有个特点,一定要在人多的地方梳头,这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头又使很多人去捐钱。这样一下子就可以卖出3000把。
这个故事说明的是市场营销如何创新的问题。同样的顾客,同样的产品,为什么营销策略不一样,效果就会大相径庭呢?因为失败的人考虑问题总是从自己的角度考虑,成功的人考虑总是从顾客的角度考虑。
换位思考,意味着要打破平衡,意味着要自我否定,意味着要打破常规。
当中国企业都说要自己培养核心竞争力,要树立自有品牌,因此而否定了前几年许多中国企业赖以生存的方式,三来一补的业务,也就是我们经常说的OEM的方式,纯粹给别人做加工是不会有核心竞争力的,是不可能产生自有品牌的。基本上大部分企业都认同了这种观点。但有一家企业例外,变是广东格兰士集团。
当格兰士创始人梁庆德之子梁昭贤担任格兰仕CEO之时,他在上台之初就重申发挥劳动力成本和规模优势的经营法则,并喊出“要做全球最大的家电生产制造中心”的口号。他说:“可能很多人会提出,为什么格兰仕不去介入一些高附加值的产业?我想那要根据企业本身的条件。比如诺基亚手机每年投入研发费几十亿美元,格兰仕这样的企业是做不到的,但在一些传统的制造产业,我们就能够有充分的资源发挥我们的优势。”
正是在这种比较部分优势理论的指导下,格兰士不但没有去经营一些大家都看好的高科技产业,反而变本加厉地推行成本控制机制,誓做全球最大的家电制造中心。可以说,现在的格兰士已经成为世界上最出名的OEM品牌,也就是说,OEM也可以创建品牌,这是许多以前做OEM业务的公司梦也想象不到的,为别人做衣裳也可以做出一个世界品牌?
对,这就是战略创新的结果,没有什么不可能,关键是你有没有跳出原有的思维惯性,否定自我,才能创新自我,这是战略创新的基本要求。

战略创新最直接的体现莫过于能够将行业某方面的技术或管理或工艺列入到行业制定标准之中,它意味着战略创新要结果可以获得整个行业的普遍认同,同时它也是战略创新能够转化效益的最佳途径。
强中更有强中手,制定行业游戏规则
在我们众多的咨询客户当中,其中不乏是行业的佼佼者,他们在行业中的地位除了通常我们衡量一家公司实力象征的营业收入、利润率、增长率等财务指标外,还且一项是被许多人乎视但却是很重要的一个标准,就是该企业是不是行业某项标准制定的参与者甚至是组织者。
每一个行业都有行业的标准,行业标准是一个行业规范化的象征,通常都是由国家或委托行业协会进行制定,在制定时还会邀请一些行业内著名企业参与制定,因此参与行业标准的制定企业从这个角度说是其实力的象征。
行业标准的制定规范,一般情况下对参与制定的企业并不能带来直接经济效益,因为它不可能将标准限制在某个企业的标准之中,它更多意义上是对企业品牌资本带来很大的增值,因为消费者都会认为,能够参与行业标准的制定企业,其实力与品牌一定是行业的领先企业才可以有这种资格。

 

   
     
 
       
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