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不要胡子眉毛一起抓,分清主要矛盾与次要矛盾    
 

企业在经营过程中会存在许多各种各样的矛盾与困难,如何在最短的时间内解决问题,是管理水平的体现。
解决问题,首先要抓住问题的核心。
分析矛盾,首先要分清矛盾的主次。
并不是所有的问题都可以在同一时间内解决。
并不是所有的矛盾都是同样的重要!
问题有核心与次要之分,矛盾有主要与次要之别。
抓住了核心,抓住了关键,就等同于抓住了全局!

在战略的问题上,这一点尤其重要。
许多企业在战略上很模糊,很多的想法,很多的问题,很多的矛盾。
什么都想做,结果错过了最重要的机会。什么都要解决,结果吃力不讨好。
为什么,因为没有抓住问题的关键,没有分清矛盾的主次。
把战略的问题当作战术对待,把战术的问题当成战略实施。
企业在不同发展阶段的矛盾是不一样的。小企业的主要矛盾是经营上的问题偏多,大型企业的主要矛盾是管理上的问题更多点。
一家大型的家具企业,年销售收入在5个亿以上,老板整天忙于业务的开拓,每年营业额都在递增,但利润率却不断下滑。老板不是很理解,为什么我公司的营业收入不断增加,但利润却没有相应的上升呢?
经过调研,我们发现,公司聘请的台湾职业经理人有问题。
老板不相信,会计是自己的妹妹,出纳也是自己的亲戚,怎么会出现问题?
我们解释说,并不是他通过财务使公司造成损失,而是在公司的利润率计算方式上存在问题。为什么?因为老板自己忙于业务开拓,经常不在公司,而总经理只负责管理工作,对市场情况并不了解,特别是在市场价格变化快的时候,总经理对利润率的计算完全是基于原来市场的一个判断。当老板在海外要他报价时,他报的价格是公司不能产生利润的,因此虽然公司业务很好,但生产得越多,亏得就越多!
这听起来是不可思议的,但它却是一个真实的案例。
在公司规模小的时候,老板亲自跑市场,内容管理通过亲情来维系一般可以比较有效。但当公司发展到一定规模时,老板还没有把管理当成重要事情来抓,可能结果就会出现上述案例一样。
当他的公司主要的矛盾已经从以前生存时期的经营矛盾,转化成发展时期的管理矛盾时,他还依然把工作重点放在经营上,往往就会顾此而失彼。
更有甚者,有的公司当战略已经出现严重错误的时候,还在讨论怎么解决战术上的问题,以至延误了时机,导致不可收拾的局面。
正如当一只船出现了大漏洞时,船身已经下沉,而船长还在考虑船往那个方向走,结果只能是坐以待毙。
而当船出现不可弥补的漏洞,但暂时不会导致船下沉,那船长就应该立即思考往那个方向更快使船能够靠岸。

判定战略问题。这里所谓的战略问题,是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中,我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的,有些问题则是全局性的;有些问题可能是暂时性的,有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者而言,当遇到一个问题时,我们首先应判断其是不是一个战略问题,如果不是,就应该将其过滤掉;如果是,就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单,关键是能否形成一种思维习惯。我们的企业领导人之所以成天忙得不可开交,很大程度上就是由于缺乏这样的思维习惯,似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决,反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起,往往会把人弄得晕头转向,心烦意乱,很难还有心思和精力去理出头绪,从战略上把握问题的要领。

寻求根本解。前面提到,显而易见的解决方案往往无效或甚至更糟,也不是力量用得越大越好或越及时越好,而是要讲究“巧”,而且特别是要寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理,有人对此用了一个绝佳的比喻,即“辅助舵”。辅助舵是舵上的小舵,其功能是使舵转动更为容易,船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵,因为船在行驶时,舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于:以它极小的体积和对它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定速度行驶的巨轮。在企业战略管理中,解决战略问题的这种“杠杆点”也是存在的,并且它常常就是问题的根本解,找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

 

   
     
 
       
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